De distração a incidente: como redesenhar o trabalho para reduzir o risco humano em 2026

Durante décadas, a segurança da informação tratou o usuário como o “elo fraco”. Essa narrativa moldou políticas, treinamentos, campanhas e, até certo ponto, a própria cultura da segurança corporativa, mas os números mais recentes contam uma história bem diferente e muito mais desconfortável. O problema não é simplesmente desconhecimento. O problema é atenção fragmentada, fadiga cognitiva e processos que transformam qualquer dia comum em um convite ao erro. 

Relatórios globais de 2024 e 2025 mostram que a maior parte dos incidentes envolvendo comportamento humano não nasce da ignorância. Ele nasce da sobrecarga. O colaborador não clica em um link perigoso por falta de informação; ele clica porque está lidando simultaneamente com notificações, reuniões, pressão por velocidade e dezenas de microdecisões. Ele aprova um pagamento fraudulento não porque desconhece riscos, mas porque o processo exige navegar entre e-mails idênticos, sistemas paralelos, mensagens urgentes e janelas que disputam sua atenção. O erro, nesse contexto, deixa de ser exceção e vira consequência natural de um dia de trabalho mal desenhado. 

O ambiente corporativo, especialmente após a aceleração digital dos últimos anos, transformou-se em um mar de interrupções. Pesquisas sobre multitarefa digital e carga cognitiva mostram que o cérebro humano não foi feito para operar em múltiplos fluxos simultâneos. Cada interrupção exige um esforço de reconstrução mental do contexto; cada troca de canal aumenta a probabilidade de falhas; cada tarefa realizada sob urgência aumenta a chance de decisões automáticas, justamente as que os atacantes exploram. Não é coincidência, portanto, que ataques como BEC (Business Email Compromise) e fraudes de pagamento prosperem em ambientes saturados, onde a expectativa de resposta imediata supera a prudência. 

Exemplos do cotidiano corporativo deixam isso evidente. Quando um colaborador recebe três ou quatro e-mails quase iguais de um fornecedor e precisa aprovar um pagamento manualmente, a margem para erro é enorme. Quando duas pessoas compartilham uma mesma credencial “para agilizar” um processo que o sistema dificulta, cria-se uma brecha silenciosa que nenhum treinamento resolve. Quando ferramentas críticas apresentam interfaces confusas, lotadas de campos e avisos genéricos, o usuário desenvolve uma espéciede cegueira operacional, clicando por hábito e não por análise. Em todos esses casos, o erro individual é apenas o sintoma visível de um processo que já nasceu inseguro. 

Essa mudança de perspectiva é essencial porque desloca a responsabilidade do “usuário desatento” para o desenho do trabalho. Em 2026, reduzir risco humano significa redesenhar fluxos, eliminar etapas manuais desnecessárias e criar ambientes em que as escolhas mais seguras sejam naturalmente as mais fáceis. Isso implica, antes de tudo, aceitar que a complexidade atual supera a capacidade humana de atenção contínua. Se o processo depende de que alguém esteja 100% atento o tempo todo, ele já está condenado a falhar. 

A segurança comportamental moderna, representada pelo novo ciclo de Human Risk Management, reforça exatamente isso. O HRM de 2026 não é a evolução das campanhas de phishing; é a evolução da compreensão do trabalho. Ele parte do princípio de que comportamento não nasce no vácuo: ele é moldado por pressão, fluxo, distrações, políticas contraditórias, ferramentas confusas e cultura organizacional. Em vez de medir apenas quem “clica”, ele observa onde e por que as pessoas clicam, que barreiras existem ou não, que atalhos surgem quando o processo real não condiz com a política escrita. 

Essa abordagem é mais honesta e, acima de tudo, mais eficaz, mas para adotá-la, as empresas precisam encarar a raiz do problema: processos críticos que dependem de validações manuais, decisões sensíveis espalhadas por múltiplos canais, ferramentas que não destacam riscos óbvios e políticas que exigem comportamentos incompatíveis com o volume de trabalho real. Muitas organizações culpam o funcionário que autoriza um pagamento fraudulento, mas ignoram que ele estava tentando conciliar pedidos urgentes, 200 e-mails por dia e um fluxo operacional baseado mais em improviso do que em governança. É injusto responsabilizar indivíduos por falhas sistêmicas. 

A solução envolve redesenhar experiências. Em vez de exigir que alguém “redobre a atenção” ao aprovar pagamentos, cria-se um mecanismo de verificação automática para dados bancários. Em vez de depender da boa vontade do usuário para identificar detalhessuspeitos, projeta-se uma interface que ressalta mudanças críticas. Em vez de confiar em múltiplos e-mails para aprovar transações, reduz-se o processo a um único canal controlado, com autenticação forte e histórico claro. Cada uma dessas mudanças reduz a quantidade de decisões que podem dar errado e transforma a segurança em propriedade estrutural do processo, não em expectativa sobre comportamento humano. 

Isso não significa abandonar educação e conscientização, mas significa colocá-las no lugar certo: como complemento, não como pilar. O treinamento funciona melhor quando os processos já ajudam o usuário a agir certo. Funciona quando a empresa reconhece que pessoas reais são imperfeitas, cansam, se confundem, se sobrecarregam e que a tecnologia pode absorver parte desse peso. Funciona quando RH, segurança, operações e liderança trabalham juntos para transformar risco humano em risco organizacional, com causa,efeito e solução compartilhados. 

Reduzir o risco humano em 2026 é, portanto, um movimento de maturidade. É admitir que a segurança não acontece no cérebro das pessoas, mas nos sistemas que elas usam. É compreender que a causa raiz não está no clique, mas no contexto. É aceitar que a pergunta que importa não é “por que o usuário errou?”, mas “por que o processo permitia que esse erro chegasse tão longe?”. E é exatamente nesse ponto que começa a diferença entre empresas que culpam indivíduos e empresas que constroem resiliência. 

No fim, a segurança sempre foi sobre pessoas, mas nunca foi apenas sobre elas. É sobre o ambiente em que elas operam. É sobre o esforço cognitivo que se exige delas. E é sobre como a organização decide distribuir o peso entre tecnologia, processo e comportamento. Em 2026, o verdadeiro elo forte será aquele que entende que a melhor forma de evitar o erro humano é impedir que ele seja necessário. 

Fontes 

Verizon – 2024 Data Breach Investigations Report (2024). 

SoSafe – Human Risk Review 2024 (2024). 

Hasan et al. – “Digital multitasking and hyperactivity: unveiling the hidden…” (2024). 

Ophir, Nass & Wagner – “Cognitive Control in Media Multitaskers” (PNAS, 2009) e revisões posteriores (2019–2025). 

Mizrak et al. – Digital detox: exploring the impact of cybersecurity fatigue on… (2025). 

FBI / IC3 – 2024 Internet Crime Report e análises derivadas (2024–2025). 

Forrester Wave – Human Risk Management Solutions, Q3 2024 (2024).